fbpx

อสมท ในวันที่กำลังเปลี่ยนแปลงตัวเอง และแกะประสบการณ์การทำทีวีของ “เขมทัตต์ พลเดช”

ในช่วงเวลาที่ผ่านมา อสมท ต่างต้องพบเจอกับมรสุมจำนวนมาก ทั้งการเปลี่ยนแปลงของโทรทัศน์ระบบดิจิทัล การเปลี่ยนแปลงของสื่อในยุคใหม่ รวมไปถึงภาวะขาดทุนของ อสมท และวันนี้ส่องสื่อได้มีโอกาสสัมภาษณ์ คุณเขมทัตต์ พลเดช กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บมจ.อสมท ที่กำลังจะลงจากตำแหน่งในวันที่ 28 สิงหาคมนี้ ถึงประสบการณ์การทำงานด้านสื่อ และการเปลี่ยนแปลงของ อสมท ก่อนที่เขาจะลงจากตำแหน่งในวันศุกร์นี้ ไปอ่านเรื่องราวของเขากันครับ

สารบัญบทความนี้

การเข้ามาใน อสมท รอบนี้เป็นอย่างไรบ้าง?

เล่าให้ฟังก่อน ก่อนที่ผมจะเข้ามา ยุคของการทำดิจิตอลมันเริ่มตั้งแต่ปี 2555 แต่ตอนนั้นทางหน่วยงานเอกชน ก็จะไปเร็วมาก ก็จะมีเรื่องของโครงสร้างพื้นฐาน เรื่องของ Backend เรื่องของการทำ content แล้วก็เรื่องของแนวทางทำการตลาดใหม่ๆ เพราะว่าลูกค้าก็จะเปลี่ยนเร็ว ซึ่งเราจะเห็นได้ว่า ตัว Platform ที่อยู่ในมือถือที่เป็น mobile business มันเริ่มได้เร็วมาก ถ้าเราจำได้ ย้อนกลับไปปี 2555 เป็นต้นมา เราจะเห็นได้ว่า ตัวของ mobile banking ยังไม่มาเลย ซึ่งตอนนั้น เราเริ่มจากดูการขับเคลื่อนของสำนักนวัตกรรมแห่งชาติเริ่มใหม่ๆ เลย เราจะเห็นได้ว่า เขาเริ่มทำในเรื่องของ Fintech , Health Tech แต่ว่าเรื่อง FinTech ก็ยังไม่ชัดเจน ยิ่ง Media Tech หรือ Media Innovation ก็ยังไม่เห็นภาพชัด เพราะฉะนั้นแล้ว พอผมเข้ามา ผมก็บอกกับทางบอร์ดคณะกรรมการว่า ส่วนหนึ่ง ภารกิจหน้าที่คืออะไร?

ช่วงนั้นองค์กรเราเริ่มจะมีปัญหาในเรื่องของการขาดทุน แต่ขณะเดียวกัน เราเริ่มที่จะเริ่มโครงการของดิจิตอลทีวี ซึ่งเป็นโครงข่าย ทั้งสองอย่าง มันจะไปพร้อม ๆ กัน แต่มันไปแยกกัน ส่วนหนึ่งเราก็ไป Regulator ของการทำใบอนุญาต คือขยายโครงข่าย ถ้าเราย้อนกลับไป เราขยายโครงข่ายเหมือนในสมัยยุคนู้น ที่ขยายโครงข่ายของโทรทัศน์ ไม่ว่าจะเป็นช่อง 7 เขาก็จะขยายโครงข่าย ในปี 2557 ก็เช่นกัน แต่ในการบริหารองค์กรเอง ก็มีแพลตฟอร์มใหม่ๆ เพิ่มขึ้น แต่คำว่าแพลตฟอร์มใหม่ๆ นั้น ตัวของกลยุทธ์นั้น ก็ยังไม่ไปในทิศทางเดียวกัน เราจะเห็นได้ว่า โทรทัศน์มีอยู่ทั้ง 2 แพลตฟอร์ม เช่น 9MCOT บ้าง มีของแพลตฟอร์มของ 9Entertain บ้าง ส่วนของวิทยุ ก็จะมีเว็บไซต์ของทุกสถานีเลย ในขณะที่อื่นจะเป็น One single platform แล้วทุกอย่างก็จะเลือกและคัดสรรว่าคุณจะเป็นอะไรลงไป

ถึงแม้ว่า เราจะเป็นสถานีโทรทัศน์ แต่เนื่องจากเราเป็นองค์กรสื่อ เรามีทั้งโทรทัศน์ วิทยุ และอื่น ๆ ความยากลำบากนั้น คือว่าเราจะทำยังไง ที่จะให้เราสามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ เพราะฉะนั้นในปีแรกที่ผมเข้ามาทำงาน ก็เข้ามาจัดระบบ พอปี 2561 ผมก็เริ่มจะคุยว่าเราจะสามารถทำในเรื่องของเทคโนโลยีหรือ Platform ให้เป็นทิศทางเดียวกันได้มั้ย Scope ให้มันชัดมันโฟกัส ก็เลยเสนอในเรื่องของการปรับโครงสร้างของธุรกิจ ซึ่งโครงสร้างทางธุรกิจ มันจะสอดคล้องกับโครงสร้างองค์กร เพราะภายในไม่กี่ปีสัมปทานที่มีอยู่จะหายไป ตามระเบียบหรือกฎหมาย เพราะฉะนั้นเราจะต้องสร้างธุรกิจใหม่ ๆ ขึ้นมารองรับ และเม็ดเงินที่หายไปขึ้นมาทดแทน สิ่งที่หายไป เป็นเรื่องที่สำคัญมาก

ขณะเดียวกันธุรกิจที่เป็นทีวี เราก็จะเห็นว่า มันเริ่มจะมีการแข่งขันสูง ผู้ให้บริการเพิ่มขึ้นมาก ขณะเดียวกัน เศรษฐกิจทั้งภายในและนอกประเทศ ก็เริ่มจะประสบปัญหา ซึ่งเราจะเห็นว่า ตั้งแต่ปี 2557 เป็นต้นมา ถึงแม้จะมีสถานีโทรทัศน์ดิจิตอลเกิดขึ้นเยอะ แต่ก็มีการเอาคนออกเยอะ มีการปรับตัวองค์กรทุกที่เลย ขยับลดลง โดยในเวลาเดียวกัน ตัวองค์กรพวกนี้ก็จะมีการแยกตัวออกมาทำดิจิตอลกันเกือบทั้งสิ้น ฉะนั้นเราจะเห็นได้ว่า ธุรกิจที่เป็นตัวสื่อสิ่งพิมพ์ก็เริ่มขยับไปทำออนไลน์เยอะ เราจะเห็นได้ว่าตัวสิ่งพิมพ์เป็นเพียงแค่ภาพหนึ่ง หรือเป็นการที่ทำการย้ำเตือนว่า ตัวที่เป็นสิ่งพิมพ์มันเป็นยังไง แต่ตัวที่เป็นเรื่องของความเร็ว เรื่องของข้อมูล เรื่องของการดูย้อนหลัง วิเคราะห์ข้อมูล กลับไปอยู่ในตัวของออนไลน์ หรือ Social Media นี่คือ ส่วนหนึ่งของ Media version ใหม่ที่เกิดขึ้น เพราะฉะนั้นจะเห็นได้ว่า ความเปลี่ยนแปลงเร็วมาก พอเราทำในเรื่องของการปรับโครงสร้างธุรกิจ คณะกรรมการก็บอกว่า ถ้าคุณไปปรับอาจจะต้องมีที่ปรึกษา ซึ่งที่จะไปจัด Function ให้ชัดเจน เราก็ทำโครงการเป็นระยะซักปีนึง จนกระทั่งประกาศ โครงสร้างใหม่เมื่อประมาณเดือนตุลาคม 2562

ซึ่งจริง ๆ ถามว่าเร็วไหม? ไม่เร็วเลย ช้ามาก ที่อื่นเขา 3 – 6 เดือน เขาปรับตามสถานการณ์ แต่อย่างไรก็ตาม เราไม่ได้ว่ามันจะช้าเกินไป อสมท เองเพิ่งปรับมาเมื่อปีที่แล้ว เราก็เริ่มหาตัวคนซึ่งบุคลากรสำคัญมากในการทำธุรกิจที่เราทำ Digital Business เพราะว่าโลกใหม่ คนส่วนใหญ่มักจะไม่ค่อยที่จะอยู่ที่ไหนเป็นเวลานาน ๆ เขามักจะหาสิ่งใหม่ๆ ที่ท้าทายเสมอ และค่าตัวเขาก็จะสูงมาก ๆ อันนี้เป็นเรื่องสำคัญ เราเองก็กลับไปมองว่า เรามีตัว Function แล้ว มีตัว Organization แล้ว เราก็ใช้ทั้งสองส่วน คนในของเราเองที่มีความรู้ความสามารถสักส่วนหนึ่ง ก็ลองดูว่าจะเป็นยังไง

ในช่วง 6 เดือน – 1 ปีแรก คนยังไม่ค่อยสนใจ ทำแบบเดิมอยู่ ซึ่งนี่เป็นสิ่งสำคัญมากที่เราจะต้องสื่อสาร Educate คนว่า มันมี Function ใหม่ มันมีความรู้พื้นฐานของอะไร ที่คุณอยากจะศึกษามั้ย ถ้าเป็นสมัยก่อน เราเป็นสื่อสิ่งพิมพ์ มีกระดาษ มีปากกา ก็ส่งข่าว ในยุคต่อมาฉันต้องมีพิมพ์ดีด ในยุคต่อมาฉันต้องมีคอมพิวเตอร์ ในยุคต่อมา คอมพิวเตอร์ตั้งโต๊ะไม่ได้ใช้แล้ว ฉันต้องใช้มือถือ ทำได้ทั้งหมดทั้งภาพและเสียง แล้วก็เขียนด้วย

ประเด็นสำคัญที่ทำให้เราเอาคนของเราเข้ามาใช้ ซึ่งทำให้เราเปิด Function เกี่ยวกับดิจิตอลได้สำเร็จ ก็จะมี 2 ส่วน คือ สำนักดิจิตอลแพลตฟอร์ม และสำนักธุรกิจดิจิตอล ซึ่งเราแยกกัน ส่วนหนึ่งไปทำทีมการตลาด หาพันธมิตรเพิ่ม อีกส่วนหนึ่ง พัฒนา Content เอา content เดิมที่เรามีอยู่ในสำนักข่าวไทย วิดีโอหรือภาพข่าวที่เรามีอยู่เดิม เอาไปพัฒนาให้เกิดมูลค่า

แต่ปัจจุบัน ถ้าเกิดเรามีไฟล์หนักเกินไป แล้วไม่เลือกสรรมาใช้ ก็จะเป็นประเด็น ฝ่ายงานนี้ก็จะเก็บอยู่ในข่าย Data ใน Server ซึ่งไม่เพียงพอ ทำให้ต้องเก็บใน Cloud ทีนี้ถ้าต่างคนต่างเก็บ เราต้องมีต้นทุนหลายอัน เราก็ทำ Cloud กลางที่ทุกคนจะมี ID ที่จะไปใช้ได้ นี่คือการบริหาร

ที่ผ่านมาขับเคลื่อนได้ค่อยข้างช้า เพราะเราเป็นองค์กรมีขนาดใหญ่ นอกจากนั้นก็เป็นเรื่องปัญหาการหาคนหายาก และเงินทุนมีไม่เพียงพอ ในการบริหารงานที่ผ่านมา 3-4 ปี ได้วางรากฐานเอาไว้แล้ว ซึ่งเราได้เปิดตัวเทคโนโลยีดิจิตอลใหม่ แต่ตัวของเทคโนโลยีก็ยังไม่สมบูรณ์ ที่เราเห็นกัน เช่น ชัวร์ก่อนแชร์ ซึ่งเทคโนโลยี ถ้าจะแก้ปัญหาเรื่องของข่าวปลอม ต้องมีระบบ AI เข้ามาช่วย ต้องมีเครือข่ายสังคมเข้ามาช่วย เรายังติดอยู่ว่า สภาพสังคมยังไม่พร้อม

จนกระทั่งมาประมาณไตรมาส 1 หรือ 2 ของปีนี้ ที่เราเริ่มจะเห็นผล เราใช้เวลาเดินทางถึง 2 ปีนะ ซึ่งมันนานมาก แต่ขณะเดียวกัน อีกส่วนก็คือว่า พี่ก็จะต้องไปหา PARTNER เพราะว่าตัว BUDGET ของเรามันไม่ได้เพียงพอ งั้นคนที่จะมาอยู่ในดิจิตอลแพลตฟอร์มของเราเนี่ย มันหายากด้วยแล้วนะ ต้นทุนของบุคลากรก็สูง แล้ววิธีการก็คือว่า ใครที่อยู่ใน อสมท เดิม แล้วอยากจะมามีเส้นทางเดินใหม่แบบ JOURNEY คืออยาก CHANGE องค์กรใหม่ เราก็มีการ RECRUIT คัดสรรเราก็มาจัด ก็มาส่วนหนึ่ง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นคนทำคอนเทนต์ แต่ตัวของ PROGRAMING ตัวของ BUSINESS ตัวของเทคโนโลยี เราต้องใช้พันธมิตร กับเอาคนใหม่เข้ามาช่วยเสริม ซึ่งคนใหม่ที่ช่วยเสริม บางคนก็มาจาก LINE เป็นต้น

และในส่วนของทีมใหม่ดิจิตอล เรารับคนใหม่ประมาณสัก 30 คนซึ่งกระจายตัว ก็จะมีอยู่ในชัวร์ก่อนแชร์ซึ่งต้องใช้เด็กเยอะเพิ่มขึ้นนะครับ เพราะว่าชัวร์ก่อนแชร์กำลังขยายเพิ่มเติม แล้วก็ทีมของตัวแพลตฟอร์มของ BACKBONE ก็ส่วนหนึ่ง แต่ว่า BACKBONE มันพัฒนามาจาก MCOT DIGITAL ซึ่งแต่เดิมก็จะทำซ้ำซ้อนกับ TNA ONLINE คือสำนักข่าวไทย ตอนนี้เราปรับคาแรคเตอร์กับแบรนด์ให้มันแยกจากกัน โดย BACKBONE จะเป็นตัวภาพใหญ่ ข้างในก็จะมีสำนักข่าวไทยออนไลน์ที่ชื่อแบรนด์ว่า MCOT ONLINE NEWS แล้วก็มีรายการวาไรตี้ที่เป็นคอนเทนต์อยู่ ส่วนอีกฝั่งจะเป็นการทำ PLATFORM เช่น THE MASTER , แรงใจ พวกนั้นก็จะหาธุรกิจโดยที่มี YDM เป็นตัวเชื่อม

ทำไมถึงมาทำ DIGITAL SOLUTION เพิ่มขึ้น?

คือถ้าคุณทำแค่ CONTENT กับ ENTERTAINMENT แล้วคุณไม่รู้ว่าจะแก้ PAIN POINT ของคนในสังคมยังไง? DIGITAL SOLUTION จึงสำคัญ เพราะว่าเวลาเราไปประชุมกับกระทรวงการคลัง หรือพันธมิตรต่าง ๆ เขาบอกว่า อสมท มีทรัพยากรอยู่พอสมควร แต่ทำยังไงให้แปลงสภาพเป็น BUSINESS ได้?

นี่คือโจทย์สำคัญว่า เมื่อสัมปทานจบลงไปจะทำยังไงต่อ จริง ๆ ถ้าเราไปดูในแก่นของสัมปทาน เราให้สัมปทานของช่อง 3 ไป ช่อง 3 ก็ทำคอนเทนต์กับ PLATFORM ทรูก็อีกแบบนึง แต่เป็นเคเบิล ทั้ง 2 อัน มีทั้ง CONTENT และ ENTERTAINMENT อยู่ แต่ไม่มี DIGITAL SOLUTION อสมท เราอาศัยพันธมิตรอย่างช่อง 3 กับทรูมาโดยตลอด 20 กว่าปี ถ้าเราจะทำ DIGITAL SOLUTION เอง เราต้องมีตัวพื้นฐานที่ตั้งขึ้นมาก่อน เป็นสารตั้งต้น

นั้นก็คือที่มาที่ไปของการทำ BUSINESS ถ้าเรามองดูจากสถานีโทรทัศน์บางช่อง ที่ตอนนี้เขา MOVE ไปเป็น E-COMMERCE แล้ว เขาก็ทำแค่ E-COMMERCE แต่ของเรา เนื่องจากเป็นหน่วยงานรัฐด้วย ทีมงานต้องนั่งคิดให้หนักว่าคุณจะทำไงบ้าง  เช่นว่าทำไมเราต้องออกแรงใจ ในเมื่อมันมี JOBS เยอะแยะไปหมดเลย JOBS PLATFORM แต่ JOBS PLATFORM อย่างที่พี่บอกมันมีหมด ตรงนั้นเขาไม่มีจุดขายนะ ก็คือตั้งต้น ของเขาคือ OFFICE พอมันเกิดโควิดปุ๊บ OFFICE ปิด คุณทำอย่างไรต่อ? เพราะว่ามันไม่สามารถไปทำงานได้ แล้วพอมันเป็นเรื่องของ WORKING SPACE มันใช้คนน้อยลงจริงไหม? แต่แรงงานซึ่งเป็นรากฐานของประเทศที่จะสามารถสร้าง GDP ตรงนี้มันไม่มี PLATFORM

พูดถึงคลังภาพที่จะเอามาใช้ใน The Shot MCOT หน่อย?

FOOTAGE ของเรา ส่วนใหญ่เป็นวิดีโอเยอะมาก คำถามคือ จะแปลงให้เป็นไฟล์ DIGITAL ยังไง มันแปลงไม่ทัน เพราะนั้นตอนนี้ก็ค่อย ๆ เริ่มทยอยแปลงไฟล์เข้าไป แล้วเราก็จะไปเก็บใน CLOUD SERVER  ใช่ไหมครับ เสร็จแล้วพวกภาพพวกนี้ มันจะมีภาพ ซึ่งส่วนใหญ่ภาพของสำนักข่าวไทย เป็นภาพสมัยโบราณซึ่งเอามาใช้ตรงนี้ได้ ซึ่งเก่าสุดก็คือผู้ชนะสิบทิศ เป็นเทปใหญ่มาก เราก็ไม่รู้จะแปลงไฟล์ยังไง เพราะแปลงเทปนึงต้องใช้กระบวนการเยอะและค่อนข้างใช้เวลามาก นอกจากวีดิโอแล้ว สำหรับภาพนิ่งที่ตอนนี้คนทุกคนใช้มือถือถ่าย แต่ถ่ายแล้วเก็บไว้ เอามาฝากร้านที่เรา เราก็จะเป็นคนกลาง ใครอยากจะมาซื้อ ซื้อได้ที่นี่ แต่สำคัญคือต้องสอบว่าเขาเป็นเจ้าของลิขสิทธิ์จริงไหม? ก็ต้องลงทะเบียนผ่านแพลตฟอร์มเรา

ปีนี้ทำไมชัวร์ก่อนแชร์ถึงเป็น INNOVATIVE LEARNING?

สิ่งหนึ่งที่ FACT CHECKER ของทั่วโลกเขาต้องการคือว่า เขาอยากมีภาคี เพื่อจะป้องกันปัญหาเรื่อง FAKE NEWS ถ้าเกิดว่าเราใช้คน มันต้องใช้เวลาเยอะ เราต้องใช้บุคลากรเยอะ ถ้าเราใช้ระบบเทคโนโลยีพัฒนาสมัยใหม่ ช่วยในการกรอง ทำให้พอโพสต์เข้าไปจะทำให้เราสามารถระบุได้ว่าข้อมูลที่เกิดขึ้นตรงนี้ มันเกิดขึ้น เมื่อไหร่ ของปีไหน มันจะได้เร็วขึ้น ตอนนี้มีคนที่ติดต่อเข้ามาผ่าน INSTAGRAM  กับ FACEBOOK ของชัวร์ก่อนแชร์เยอะมาก แต่เราไม่สามารถหาคำตอบได้เร็วตามที่ใจเราต้องการ ต้องเอาเทคโนโลยีเข้ามาเสริม ซึ่งตรงนี้มันก็มีคนที่จะมาทำเรื่อง OPERATION ด้วย มันก็จะพัฒนาจากแค่เป็นวิดีโอคลิป จาก INFOGRAPHIC ขึ้นไปอีกขั้นหนึ่ง

หลังจากพี่ใหญ่ออกไปแล้ว คิดว่าแบรนด์เหล่านี้จะยังคงอยู่แล้วก็สร้างรายได้ให้กับ อสมท. ยั่งยืนในอนาคต?

คือเราก็อยากจะให้เป็นแบบนั้นนะ คือวางพื้นฐาน ล้มลุกคลุกคลาน ฝ่าฟันมาให้แล้ว แล้วก็ยังไม่เคยเห็นมีแบบนี้มาก่อน จริงไหมนะครับ เมื่อปีที่แล้วนู้น ต้น ๆ ปี เราบอกว่าเป็น DIFFERENT พยายามจะสร้างความแตกต่าง แต่มันยังติดองคาพยพ แต่ตอนนี้ไม่ติดละ โครงสร้างมาพร้อม พันธมิตรมา ตอนนั้นที่เราเปิดตัว เราพยายามจะขายภาพ VISION ของพี่ ต้องการให้พันธมิตรเข้ามา ตอนนั้นไม่มีเลย ตอนนั้นน้อยมาก พอตอนนี้มากันเต็มเลย

คิดว่าอะไรเป็นสิ่งที่ทำให้ MCOT DIGITAL จะไปได้ต่อ?

ตอนนี้ผู้บริหารและคณะกรรมการบริษัทค่อนข้างเข้าใจในเรื่องทิศทางของดิจิทัลแล้ว รวมไปถึงเรื่องรูปแบบที่จะไปต่อ วันนี้ก็เชิญรักษาการกรรมการผู้อำนวยการใหญ่คนใหม่มาด้วย เพื่อให้ทราบทิศทางการดำเนินงานต่อไป ท่านบอกว่าจะ SUPPORT ต่อเนื่อง เพียงแต่ว่าก็ต้องมี  DIGITAL AUDIT มาช่วยเป็นคณะอนุกรรมการคัดกรอง

นอกจากสัมปทานที่หายไป มีส่วนไหนที่สามารถเพิ่มรายได้อีกบ้าง?

ที่เหลือก็จะเป็นเรื่องของ FIXED INCOME เช่น ที่ดิน ซึ่งอันนี้เราแก้ปัญหาไปแล้วส่วนหนึ่ง คือเดิมเราไม่เข้าใจ  ปรากฏว่าไปดูข้อบังคับ มันไม่ได้เขียนในข้อบังคับบริษัทว่าสามารถพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ได้ บอร์ดก็เลยบอกว่าถ้างั้น ไปเคลียร์หน่อย ตอนนี้บอร์ดก็อนุมัติแล้ว ให้แก้ระเบียบข้อบังคับ คือเพิ่มเข้าไปว่าสามารถบริหาร จัดการสินทรัพย์ในเรื่องที่ดินนะครับ คือเราเรียกว่า INTANGIBLE กับ TANGIBLE ได้ พอทำตรงนี้ปุ๊บ ตอนนี้เราเริ่มกระบวนการว่า จะเริ่มออกมาเป็นเรื่องของ TOR ออก TOR ปุ๊บก็คล้าย ๆ กับเราประมูลสนามบิน ออก TOR ปุ๊บ INVESTOR จะเข้ามาละ ตัวที่ดินจะทำเป็น MIXED USE ไหม? หรือจะเป็น ENTERTAINMENT COMPLEX  หรือจะเป็น EDUTAINMENT COMPLEX แต่ทั้งหมดทั้งปวง มันก็ต้องมีตัวของ RELATED กับ CORE BUSINESS บ้าง  เช่นตอนนี้เราบอกว่าเปิด DIGITAL PLATFORM ไปแล้ว งั้นต่อไปถ้าคุณจะทำตึกขึ้นมา คุณต้องมีเรื่องแบบนี้ด้วย

ในปี 2565 เรายังหวังรายได้จากธุรกิจโทรทัศน์อยู่ที่ 35% หรือไม่?

เดี๋ยวสักพักนึงถ้าให้เดา ถ้าทางนี้เกิดภายใน 6 เดือนหรือ 1 ปี เราจะเห็นภาพ เพราะ MOTION มันจะเปลี่ยนอีก เหมือนสมัยสัก 2-3 ปีที่แล้ว ทุกคนก็บอกว่าทีวียังใหญ่อยู่ แต่ทีวีมันมีต้นทุนสูง วิทยุก็มีต้นทุนจริงไหมครับ แต่วิทยุเริ่มจะดาวน์ลง เหมือนกัน แล้วปี 65 เราก็ยังไม่รู้ว่า กสทช. จะคิดอะไร จะมีแผนแม่บทใหม่ไหม? งั้นวิธีการคือว่าคุณต้องหา BUSINESS ใหม่มารองรับ สำนักข่าวไทยเดิมไปยืน 2 ขา ขาที่ 1 คือไป BLOCK กับตัว PLATFORM ด้วย แต่ยืนตัวของเขาเองคือ CONTENT PROVIDER เพราะนั้นต้องทำตัว CONTENT PROVIDER ให้ชัด เพราะ CONTENT PROVIDER คือทำเพื่อ SERVE PLATFORM อะไรก็ได้ที่ไม่เหมือนกัน เพราะงั้นสมมติว่า 1 ข่าวถ้าคุณส่งช่องดาวเทียมคุณจะแบบนึง ถ้าคุณจะส่งไปที่ DIGITAL  PLATFORM คุณต้องส่งอีกแบบหนึ่ง เช่น REDIS ให้หน่อยได้ไหม อย่างนี้เป็นต้น

ถ้าหากใน 3 ปี หรือ 5 ปีข้างหน้า ตัว COMPOSITION ต้องแบ่งเป็นทีวี ซึ่งอยู่ได้ 8 ปี เราจะคิดไว้ 30% วิทยุ เหลืออีก 2 ปี ก็ต้อง 30-60 แล้วใช่ไหมครับ ตัวของภายใน 3 ปีนี้ การเติบโตของตัว DIGITAL มันควรจะขึ้นมาถึง 20-30% ให้มาแล้ว 90 อีก 10 นี่เป็นคอนเทนต์ที่เป็นอื่น ๆ หรือโครงข่าย

ล่าสุด กสทช. มีแผนจะปรับจูนคลื่น 700MHz เพื่อรองรับ 5G คิดอย่างไรบ้าง?

พอดีพี่เป็นประธานชมรมโครงข่าย แล้วอีกประเด็นนึง ก็คือว่า หลังจากที่ กสทช. เขาใช้ ม.44 เรียกคืนคลื่น 700 ไปนะครับ คลื่น 700 มันคือทีวี มันก็ตอบโจทย์ได้หมดว่า 7 ช่องที่ปิดไป ก็คือได้เงินคืนไปตามจำนวนปีที่เหลือ อย่างช่องเด็กเราช่อง 14 เราลงทุนไป 500-600 ล้าน ได้คืนมา 100 กว่าล้าน แบ่งสัดส่วนตามจำนวนปีที่เหลือ ส่วนที่เหลือก็ไป SUBSIDIZE ให้กับโครงข่าย ตอนนี้พอปิดช่องไปตรงนี้ มันจำเป็นต้องปรับปรุงอุปกรณ์ อุปกรณ์ของเครื่องส่ง ของในโครงข่ายทุกโครงข่าย กสทช. เขาเลยให้เงินอุดหนุนมาส่วนหนึ่ง ให้ทุกโครงข่ายในการปรับเปลี่ยนอุปกรณ์ อันนี้ในการปรับเปลี่ยนอุปกรณ์ เดิมเนี่ยต้องเริ่มตั้งแต่มิถุนายน – กันยายน 2563 ซึ่งเราบอก “เป็นไปไม่ได้” นะครับ

ที่เป็นไปไม่ได้เพราะว่าโครงข่ายทั้งหมดเป็นรัฐ การจัดซื้อจัดจ้างมันช้า มันเป็นไปไม่ได้ ไม่เหมือนเอกชน และในตัวของข้อกำหนด กสทช. กำหนดว่า โครงข่ายต้องผ่านมาตรฐาน คุณภาพของผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศ ประเด็นพอมันมีโควิด-19 เดือนกุมภาพันธ์ผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศเดินทางไม่ได้ เราเลยต้องแก้ปัญหาว่า ขอขยับเลื่อนในการปรับปรุงโครงข่ายออกไป เป็นกันยายน 2563 – กุมภาพันธ์ 2564 ได้ โดยที่ไม่โดนปรับ และการที่ต้องมีผู้ที่เป็นผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศมา ENDORSE ขอให้เรา ENDORSE หลังปรับปรุงไปแล้ว ไม่ใช่ระหว่างปรับปรุง แล้วเขาเดินทางไม่ได้ ส่วนใหญ่ผู้เชี่ยวชาญมาจากออสเตรเลีย ซึ่งมาถึงก็กักตัว 14 วัน ทำให้ COST ของ SUPPLIER ก็เพิ่มขึ้น เราไม่สามารถ CHARGE กสทช. ได้ และเมื่อปรับปรุงแล้ว เราก็ทำแผน กสทช. ก็จะสรุป นั้นสิ่งที่ กสทช. แถลงมา คือเอาจากแผนเราที่เสนอไป โดยเราบอกว่าบางอัน บางโซนเนี่ยอาจจะจอดับ จอมืด

วันที่ประชุมจำนวนโครงข่ายเมื่ออาทิตย์ที่แล้ว วันที่ 14 สิงหาคม 2563 นะครับ เราก็เชิญสมาคมทีวีดิจิตอล มานั่งฟังพร้อมกันว่าปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นแบบนี้นะ เพราะนั้นคุณต้องยอมรับสภาพ และต้องแจ้งกับ AGENCY ลูกค้าด้วยว่าบางโซนอาจจะรับไม่ได้ แต่ส่วนใหญ่เนี่ย ไม่ใช่รับไม่ได้กลางคืนนะ ทั้งวันด้วย ซึ่งเรื่องนี้มันเป็นเรื่อง ซึ่งมันหลีกเลี่ยงไม่ได้ แล้วพอเราส่งแผนไป แล้วเขารับทราบก็เลยเป็นที่มาของ ที่ กสทช. แถลงออกมา แต่คุณแถลงให้เกิดความน่ากลัวอีกแล้ว ชมรมโครงข่ายเราจะแถลงอีกแบบนึง คือแถลงก่อน กสทช. เดี๋ยวหาว่าเป็น OFFSIDE อีก

แล้วถ้าเกิดว่าในเดือนกันยายนนี้ มีเรื่องศาลเรื่องเรียงช่องกันใหม่ พอสมมติว่าเรียงช่องแล้วแพลตฟอร์ม SATELLITE ชนะ อันนี้ก็จะเบอร์อะไรก็ได้ มันอยู่ในช่วงปรับปรุงพอดี อันนี้ก็เป็น DEADLOCK เหมือนกันนะ

พูดตรง ๆ นะ มุมมองทั้ง 2 ฝั่ง มองไม่เหมือนกัน คนที่รับผิดชอบดันไม่รับผิดชอบ นั้นสิ่งที่สมาคม SATELLITE แถลง แล้วต่อมาสมาคมทีวีดิจิตอลแถลง แล้วต่อมาทรูก็แถลง เพราะทรูไม่ได้อยู่ในสมาคม เราบอกว่าโอเค ถ้าหากว่าผู้ที่เป็นผู้รับผิดชอบ CREATOR ไม่รับผิดชอบ สิ่งที่ทั้ง 2 ฝั่งคือสมาคมทีวีดิจิตอล กับเจ้าของแพลตฟอร์ม ถ้าหากศาลสั่ง คำถามคือคุณจะแถลงเพื่อจะให้เจ้าทุกข์หรือเป็นคนที่รับผิดชอบ? ตอนนี้ไม่มีใครตอบได้เลย แต่ถ้ามองในมุมนึง ถ้าศาลสั่งแล้ว SET ZERO แล้วทุกคนก็มาเคลียร์กันใหม่ ประเด็นคือ ถ้าแพลตฟอร์มก็บอกว่า สามารถจัดเรียงเบอร์ช่องได้ แต่ห้ามก้าวล่วงกับเบอร์ที่ประมูลไปแล้วื ถ้าอย่างนั้นจบนะ เคลียร์ หรือถ้าสมาคมทีวีดิจิตอลบอกว่าเบอร์ช่องต้องเหมือนเดิม อย่างนี้เคลียร์ แต่คำถามตอนนี้คือ คนที่รับผิดชอบไม่พูด เงียบเฉย

แพลตฟอร์มที่เป็นสมาคมเคเบิล เขาได้แค่ขอใบอนุญาต พูดง่าย ๆ ว่าเป็น OPEN PLATFORM อาจจะเสียค่าสมาชิกนิดหน่อย ของทรูมีหลาย PLATFORM มาก มีทั้งเคเบิล มีทั้ง SATELLITE ซึ่งมันชัดเจนว่า มันเป็นระบบปิด ของ SATELLITE ใครเปิดแล้วก็ดูได้ อันนี้ของทรูเป็นระบบปิด อาจจะเปิดให้ดูบางช่อง คำถามก็คือว่า ทั้งสมาคมเคเบิล กับทรู ก็ยังคิดไม่เหมือนกัน สมาคมทีวีดิจิตอลจะคิดอะไร ถ้าเราบอกว่าฉันประมูลเบอร์ช่อง เพราะนั้น คำถามเดียว และคำตอบเดียวคือ ศาลต้องตัดสินว่า เบอร์ช่องห้ามแตะ เพราะว่าสร้างแบรนด์มาเยอะมาก ถ้าเบอร์ช่องห้ามแตะ มาลงลึกอีก แล้วเบอร์ช่องที่มันแหว่ง ทุกอย่างหายไปแตะได้ไหม ถ้าเป็นไปได้ก็ SET ZERO ถ้าศาลสั่งปุ๊บ เขาบอกว่า กสทช. คุณต้องเชิญทั้งหมดมานั่งคุยกันใหม่ แล้วออกประกาศใหม่ แต่นี้ต้องไปดูในเชิงกฎหมายว่าออกประกาศ จะต้องเอาประกาศเดิมรักษาการณ์ไปยังไง

แล้วธุรกิจสื่อจะเป็นอย่างไรต่อไป?

คือจริง ๆ การฟื้นตัวของธุรกิจ MEDIA ตอนนี้ก็ต้องดูทีวีที่ใบอนุญาตเหลืออยู่ 15 ช่อง มันขาดทุนไปตั้ง 10 ช่อง  มีกำไรอยู่โดยเฉพาะช่องที่ MOVE จาก MEDIA ไปเป็น COMMERCE กับบางช่องซึ่งนายทุนแข็งแรง คำถามคือ แล้วยังจะทำธุรกิจนี้อยู่หรือเปล่า? จริง ๆ สถานีโทรทัศน์ทำธุรกิจ CONTENT มาโดยตลอด แต่เดิมคนที่ทำสถานีก็ต้องรับผิดชอบอยู่แค่บางชั่วโมง แต่ตอนนี้คุณต้องรับผิดชอบทั้งเงินที่หายไปแล้วกับใบอนุญาต ก็คือต้องมาทำ 24 ชั่วโมงอีก เงินมันก็พุ่งเพิ่มขึ้น และในช่วงปี 2557 คุณเพิ่มเงินเดือนของบุคลากร เพิ่มขึ้น 100% – 200% เกือบทุกช่อง เสร็จแล้วพอคุณไปไม่ไหว เพราะความสามารถหรือทักษะหรือเศรษฐกิจก็ตาม ก็คือลดคน พอลดคนก็กลายเป็นปัญหา

ตรงนี้ถ้าเกิดว่า ในเชิง ฺBUSINESS มันเหมือนกับดินพอกหางหมู ตอนนี้คุณไม่ต้องเสียค่าใบอนุญาตแล้ว ถ้าหยุดก็หยุดสิ คุณทำธุรกิจอื่นมันงอกเงินกว่า ตอนนี้ก็เปิดแล้ว เขาเปิดให้คืนช่องโดยที่ไม่ได้รับเงินอุดหนุน ไม่ได้เงินคืน เพราะนั้นอีก 8 ปี คุณจะขาดทุนปีนึง 3-4 ร้อยล้าน 3-4 ร้อยล้านทำไม? สมมติว่าคุณเคยเป็น CONTENT PROVIDER นะ คุณก็ทำ CONTENT PROVIDER ไปสิ แล้วคุณแยกไปจาก PLATFORM ด้วย

สมมติละคร 1 เรื่อง คุณลงไปที่ PLATFORM ทีวี 15 ช่อง กับลงที่ PLATFORM ดิจิตอล FIXED COST เท่าเดิม แต่รายได้มาไม่เท่ากัน ความเสี่ยงคือไปลงในทีวี เขาจะเสี่ยงหรือเปล่า? นอกจากนั้นเขาไปลงทุกช่องก็ไม่ได้ เพราะฉันต้องลงช่องที่เป็นพันธมิตรฉัน แล้วถ้าลงทางออนไลน์รายได้มันคุ้มกว่า ทุกคนก็ต้องบอกว่า ถ้ามีคอนเทนต์อันนึงไปลงออนไลน์ เสร็จปุ๊บไปขายตลาดต่างประเทศ ก็ต้องรอดูว่าตลาดต่างประเทศยอมรับไหม งั้นวิธีการก็คือว่า ตัดความคิดที่บอกว่าจะเป็นเจ้าของทีวีเถอะ คุณเป็น CONTENT PROVIDER ดีกว่า

ซึ่งการต่อยอดมันลำบาก อย่างของเราเลี้ยงคนเยอะ เป็นกงสีใหญ่ เรายังมี ACCESS อยู่ เพียงแต่ว่าที่ขาดทุน ขาดทุนเงินสภาพคล่อง เพราะว่าเราเอาเงินสดไปจ่าย คือถ้าพี่มาเร็ว พี่บอกว่า คุณบริหารเงิน ใช้เงินกู้ได้ไหม? ดอกเบี้ยยังไง ธนาคารก็ต้องให้กู้ เก็บเงินสดไว้ แล้วประคอง สมมติประชุมผู้ถือหุ้นลูกค้า เอาเงินสดสะสมมาจ่าย ราคาหุ้นมันก็ไม่ตก VALUE ของหุ้นมันก็ได้ ทุก BUSINESS เป็นแบบนี้หมด แต่คุณไม่เก็บเงินสดเลย พอไม่มีสภาพคล่อง เขาถือว่าเป็นคนที่ไม่มีเครดิตนะ ในเชิง BUSINESS เราต้อง EDUCATE คนของเรา

ณ วันนี้ที่เกิดขึ้นแล้ว เราต้องหารายได้ใหม่ SOURCE OF INCOME ใหม่ ๆ ในอันเดียวกัน ขณะเดียวกันเราก็ต้องลดต้นทุนในการผลิต ตอนนี้มันเหมือนกลายเป็นช่องข่าว มันสดตลอด 24 ชั่วโมง งั้นพี่บอกช่องข่าว 2 ช่องมันเดี้ยงเพราะเหตุนี้ ยกเว้นไทยรัฐเพราะเขาใช้คนน้อย ตัวหน้าจอเขามีอยู่แค่ 4 คน ของเราเพียบ ของช่องอื่นเพียบ มันไม่ได้

แล้วทำไม อสมท จึงมาทำ TV Shopping?

คืออย่างนี้ เรามาจาก AGENCY เวลา AGENCY จะแพลนเงินมีเดียให้กับแต่ละช่องเนี่ย ดูจากเรตติ้งกับคอนเทนต์  งั้นนาทีโฆษณาต่อปี มันเป็นหน่วยนาที พอมีช่องเกิดขึ้นเยอะ COMPOSITION คู่แข่งเกิดขึ้นเยอะ เม็ดเงินจาก AGENCY มันจะไหลลงไปที่แต่ละช่องไม่เพียงพอ มันก็มีการหั่นราคา DISCOUNT ลง ตอนนี้เหลือเท่ากับสปอตวิทยุ งั้นวิธีการคือคุณต้องสร้างเม็ดเลือดใหม่

HOME SHOPPING เอาสินค้าใส่เข้าไป มันก็คือการทำให้เวลาโฆษณาของมีเดียเต็ม ๆ เพราะถ้าหากว่า PORT ตรงนี้คือ คุณคิดค่าโฆษณาคุณก็ได้เงิน แพลตฟอร์มได้เงินค่าโฆษณาเท่านี้ แต่อีกสายนึงก็คือว่าคุณก็ได้ GP ส่วนแบ่งการขายเพิ่มขึ้นในสินค้าตัวหนึ่ง นี่คือเหตุผลว่าคุณต้องสร้างเม็ดเลือดใหม่ ไปเติมเลือดให้กระแสมันหมุนเวียน

เป็นยังไงบ้างหลังจากที่ TRANSFORM จากวิทยุมาเป็น PODCAST ในชื่อ “คู่หู พอตแคสต์”?

เขาอยากทำ ซึ่งในส่วนของวิทยุ รายได้ปีต่อปีเยอะ เพราะว่าเดิมเรามีรายได้จากผู้เช่าในภูมิภาคด้วย แล้วพอเจอก่อนโควิด-19 ผู้เช่าประมาณปี 2562 คืนหมด คืนเวลา ก็คือ COST เราเท่าเดิม แต่รายได้ตก มันก็เหมือนวิทยุบอกว่าคุณต้องสร้างเลือดเติมเข้าไป

โครงการที่อยากทำครบตามความต้องการก่อนเกษียนหรือไม่?

ไม่ครบ เวลาที่เข้ามายังไม่เพียงพอ พี่เข้ามาช่วงองค์กรกำลังแก้ปัญหา ไม่ใช่องค์กรไปได้เรื่อย ๆ แก้ปัญหาโครงสร้างภายใน เป็นช่วงกำลังเปลี่ยนแปลงแนวคิด แก้ปัญหาพันธมิตร ตอนปี 2560 เข้ามาพันธมิตรหายไปหมด เขาทำรายการโดยไม่ต้องเสียต้นทุน ทำให้เราต้องควักต้นทุนไปทำรายการของเราเอง มันทำให้เงินสดที่เรามีค่อย ๆ หายไป ขณะเดียวกันรายได้ลูกค้าที่เป็น Agency ลูกค้าก็หายไปเยอะ ลูกค้าตามคนทำ content ไป โดยมีพันธมิตรของเรา ออกไปทำช่องของตัวเองถึง 4 ช่อง เขาเอาตามไป ลิขสิทธิ์ไม่ได้เป็นของเรา เราต้องทำขึ้นมาใหม่

ปกติเราต้องใช้เงินในการทำคอนเทนต์ 500 – 600 ล้านบาทต่อปี ยังไม่รวมรายการข่าวที่เรามี ซึ่งเป็นพนักงานและอุปกรณ์ของเรา ถ้าเป็นช่องที่ทำละครเป็นหลักของตัวเอง ละครเกิน 60%  ละครตอนนึง 2 ล้านบาท ปีหนึ่งไม่ต่ำกว่า 60 เรื่อง เรื่องละ 26 ตอน เพราะฉะนั้นคอนเทนต์เท่ากับ 1 ใน 3 ของค่าใบอนุญาตประกอบทีวีดิจิตอล สมมติว่า 1 ช่อง จ่ายไป 3,000 ล้าน เขาเอา 15 ปี แต่คอนเทนต์อาจจะจ่ายขึ้นทุกปี จึงเป็นสาเหตุว่า ทำไมช่องใหญ่ถึงเกิดปัญหานี้เยอะ แต่เขามีเงินสะสมอยู่ เขาไม่ได้ลงทุนด้านโครงข่ายเหมือนเรา เรื่องนี้ทำให้เราเสียเปรียบ แต่โครงข่ายก็ทำให้เราได้เงินกลับมาส่วนหนึ่ง แต่ส่วนนั้นพอถึงระยะหนึ่งลูกค้าก็เริ่มจ่ายไม่ไหว ก็เลยมีมาตรา 44 มาช่วยหลังจากนี้ คุณไม่ต้องจ่าย แต่ตอนนั้นสถานีปิดหลายช่องแล้ว

ถ้าเราสังเกตช่องที่มีคอนเทนต์ของตัวเองจะมีต้นทุนที่ถูกกว่า เพราะว่าเขาเอาคอนเทนต์เก่ามารีรัน พอไประยะหนึ่ง ด้วยระบบของคนดูก็กลับมาดูว่าคอนเทนต์ไหนน่าสนใจ เราค่อนข้างจะเสียเปรียบ แล้วเราเป็นหน่วยงานรัฐ เราไม่ได้งบประมาณแผ่นดินเลย ในขณะที่ภาคเอกชนมีธุรกิจอื่นมาช่วยเสริม เจ้าของมีธุรกิจอื่นมาเสริม เงินหมุน พอเวลาบริหารเขาสามารถลดคน แต่ไม่ลดคอนเทนต์ สำหรับเราลดคอนเทนต์แต่ไม่สารถลดคนได้ นี่คือสิ่งหนึ่งที่ทำให้การบริหารก็ยังกระทบ เราพยายามไม่ให้กระทบไปถึงพนักงานมากนัก เพราะฉะนั้นในช่วง 3 ปีกว่าๆ จะครบวาระ ผมวางพื้นฐานไว้เยอะมาก

เราทำคอนเทนต์ที่ค่อนข้างจะเป็นกลาง ดี และมีคุณภาพ เรามักจะบอกกับพนักงานภายในว่า คุณอย่าไปหลงประเด็นของ Rating เพราะถ้า Rating ไปยึดติดกับคนต่างจังหวัด คนกลุ่มนี้ค่อนข้างจะลดน้อยลงไปแล้ว ฐานคนดูของเราคือกลุ่มคนมีความรู้ ทำไมรายการที่เราทำ มีคนเอาไปแชร์ในออนไลน์เยอะ เช่น ฟังหูไว้หู เพราะเป็นกลางในการวิเคราะห์ เจาะลึก โดยที่ไม่ได้ว่าใคร ถ้าว่าแรง ๆ กึ่งสนุกสนานหน่อยก็ หมาแก่-แมวสาว หรือข่าวแบบ International อย่างกาแฟดำ เพราะฉะนั้นที่ผ่านมาเราพยายามทำคอนเทนต์ให้มัน Match และบวกกับสำนักข่าวไทย ซึ่งเป็นกองทัพ เป็นทหารราบที่จะคอยป้อนข่าวตลอดเวลา จะเห็นได้ว่า กสทช. ปปช. หรือใครต่อใคร ก็บอกว่า อสมท นำเสนอข่าวได้ดี ตรงไปตรงมา ไม่หวือหวา

แต่ตอนนี้เราต้องมาปรับเปลี่ยนวิธีการนำเสนอให้มันเข้าถึง เข้าใจง่าย และส่งข้อมูลตรงนี้ไปสู่คนรุ่นใหม่ให้ได้ เพราะฉะนั้นเราต้องนำเทคโนโลยีเข้ามา ส่วนหนึ่งเป็นการวางรากฐานเอาไว้ ต่อไปจะเป็นยังไงก็ขึ้นอยู่กับกรรมการผู้อำนวยการใหญ่คนต่อไปจะมาสานงานแทน เพราะว่าพื้นฐานเราวางไว้หมดแล้ว แต่ก็ยังทำไม่ครบ มีอีกหลายอย่างที่เรายังอยากจะทำ เช่น MCOT Academy เราอยากจะทำเป็นหลักสูตรใหม่ๆ ไปร่วมมือกับมหาวิทยาลัย ซึ่งเด็กสมัยนี้ออนไลน์กันเยอะมาก เทคโนโลยีไม่ใช่เฉพาะคนรุ่นใหม่ แต่คนรุ่นเก่ายังเสพอยู่นะ

เราวาง Strategy เอาไว้คือ เอามาจากสัก Platform นึง ส่วนคนรุ่นเก่า จับฐานแฟนคลับเรา เช่น คลื่นวิทยุ สำนักข่าวไทย เพราะฉะนั้นเราจะเห็นได้ว่า คอนเทนต์ที่เป็นสำหรับทีวีช่อง 30  เราจะยึดแฟนประจำเป็นหลัก เช่น หนังจีน ข่าว รายการเด็ก ถ้าเปลี่ยนแบบอื่นไม่ได้ ปีหน้าคงจะเพิ่มบันเทิงเพิ่มขึ้น

ส่วนคนรุ่นใหม่ ใช้แพลตฟอร์มใหม่เพิ่มขึ้น เช่น virtual music พอดีก่อนหน้านี้มีกสทช. เกาหลีใต้มาคุย อยากจะทำถ่ายทอดสด concert มาจากกรุงโซล ปรากฎว่ามีคนดูยอมจ่ายเงินเพื่อดูถ่ายทอดสด ต่อมาเราก็เริ่มทำกับ LINE TV เพื่อที่จะทำถ่ายทอดสดต่อ เซ็นสัญญาแล้ว มี concert ทุกสัปดาห์

มีอะไรอยากจะฝากถึงกรรมการผู้อำนวยการใหญ่คนใหม่ไหม?

อย่างแรกคือ ช่วงดูองค์กรเราว่าจะไปในทิศทางไหน และลองดูโครงการที่เป็นประโยชน์ที่ผมทำไว้ ถ้าท่านจะสานต่อ ก็สานต่อไปได้ หรือถ้ามีอะไรที่ใหม่ๆ เป็นประโยชน์ต่อองค์กรหรือพนักงานก็ทำไปได้ ต่อมาก็จะต้องไปดูในเรื่องกฎหมายใหม่ๆ สำคัญมาก ทาง กสทช.จะมีกรรมการชุดใหม่มา ปีหน้าก็จะประกาศพรบ.ข้อมูลข่าวสารใหม่ออกมา โดยเฉพาะเราเป็นธุรกิจสื่อ ถ้าเราไม่เข้าใจในเรื่องพวกนี้ แล้วไปก้าวล่วงเขาจะโดนผลกระทบเยอะ มีเรื่องการร่างกฎหมายสภาสื่อมวลชน และกฎหมายเกี่ยวกับเรื่อง Social media ซึ่งต้องมีความรู้เรื่องพวกนี้ แล้วต้องเข้าไปให้ความรู้กับพนักงานด้วย เพื่อนำพาองค์กรไปข้างหน้า

สรุปแล้ว 9MCOT HD จะขายอะไรเป็นหลัก?

ผมถามคำถามว่า คนรุ่นใหม่ดูทีวีไหม? ไม่ดู ช่องอื่นที่มีคอนเทนต์ที่เป็นบันเทิงก็ไม่ดู เพราะคนส่วนใหญ่จะไปดูผ่านทางช่องทางอื่น Agency หรือใครต่อใครก็ดูตาม Rating ส่วน Digital Agency ก็ดูตามกระแสใน Social คำถามคือ MCOT วางตัวเองเป็น Trusted Source เป็นองค์กรที่จะให้ข้อมูลที่เข้มแข็ง เชื่อถือได้ แต่ถ้าเป็นงั้น มันเหมือนกับเป็น Vision ที่เรายึดถือ มันอยู่ที่ว่าคนของเราที่ทำคอนเทนต์สร้างความเชื่อมั่นกับคนข้างนอกได้ไหม? เช่น ในตอนนี้ทั่วโลกเชื่อถือ CNN แต่ในอีกยุคหนึ่งก็ไม่เชื่อมั่นแล้ว อาจจะไปเชื่อมั่น RT (Russian Today) อสมท ควรจะเป็น Trusted Source เพราะเวลาต่างประเทศเข้ามาอยากจะทราบว่าข่าวนี้จริงไหม? ตรวจสอบที่สำนักข่าวไทย หรือในตอนนี้ที่เราอยากจะตรวจสอบว่าข้อมูลนี้ จริงไม่จริง ประชาชนก็จะไปที่ชัวร์ก่อนแชร์

ในส่วนของรายได้โทรทัศน์-วิทยุที่ไม่สมดุลกัน?

อันที่จริงต้นทุนของการทำทีวีไม่ได้สูงมาก เพราะว่าเราตัดคอนเทนต์ออกไปเยอะมาก ซึ่งจริง ๆ เราควรจะเติมคอนเทนต์พอประมาณ แต่ต้นทุนของเราสูง เป็นเพราะพนักงาน แต่เราไปว่าเขาไม่ได้ มันเป็นทิศทางขององค์กร และอย่าลืมว่าวิทยุ จำนวนพนักงานมีนิดเดียว ต่อหนึ่งคลื่นมีพนักงานไม่ถึง 10 คน ใช้เสียงเป็นส่วนใหญ่ ไม่ต้องมีอุปกรณ์อะไรเลย ขณะเดียวกันก็จ้าง DJ ไม่ได้แพง ไม่ต้องมีใบอนุญาต ไม่ต้องเสียค่าใบอนุญาต ไม่ต้องประมูล แต่ทีวีมันมีเรื่องของการประมูลและยังมีในเรื่องของการผลิตรายการอีก

อย่างที่ผมเรียนตั้งแต่ตอนแรก เราทำรายการทดแทนรายการที่หายไป หายไปไม่รู้กี่รายการ 20-30 รายการ เราก็ต้องบริหารต้นทุน เพราะฉะนั้นเราจะมาบอกว่าบริหารแล้วมันขาดทุน บริษัทใหญ่ ๆ ก็ขาดทุน แล้วยิ่งในช่วงโควิค-19 กำลังสะสมส่วนใหญ่ก็หายไปด้วยอีก เป็นสิ่งท้าทายผู้บริหารคนใหม่เหมือนกัน เราทำเพียงแค่ประคองไม่ให้ขาดทุนไปมากกว่านี้ จริง ๆ แล้วถ้าย้อนกลับไปได้ในปี 2557 เราจะเก็บเงินสดเอาไว้ เก็บเงินสดในเชิงของ Finance แล้วฝากประจำเอาไว้ ช่วงนั้นธนาคารให้กู้ คุณมีใบอนุญาตตั้ง 15 ปี ก็เอามาหมุนถั่วเฉลี่ย 15 ปี มีเงินสดเก็บไว้ พอจะทำอะไรก็มีเงินสดเก็บไว้ เค้าเรียกว่า Cash flow จนกว่าเขาจะแข็งแรง

บางบริษัทในช่วงโควิค-19 เขามีเงินสดเก็บไว้ เขารักษาราคาหุ้นเอาไว้โดยเอาเงินสะสมมาจ่ายเป็นเงินปันผล ถ้าของเราเป็นแบบนั้น พนักงานที่มีหุ้นก็จะได้ปันผลบ้าง แต่ในการบริหารก็ต้องมีเงินกู้บ้าง ธนาคารเองก็กู้เหมือนกัน ยังไปกู้จากเงินฝากและนำไปปล่อยสินเชื่อ แต่ของเราใช้เงินสดล้วน ๆ เลย นี่คือสิ่งที่เราไม่สามารถบริหารเรื่องนี้ได้ดี ผู้บริหารคนใหม่ที่กำลังจะเข้ามา เขาควรมีความรู้เรื่องการเงินด้วย สิ่งนี้พอพูดออกไปคนก็จะพูดว่า “อ้าว คุณก็ต้องรับผิดชอบ” ใช่ ผมก็ต้องรับผิดชอบ แต่จริง ๆ แล้วความรับผิดชอบมันต้องมาพร้อมกับความเข้าใจของคนทั้งหมดด้วย อันนี้ก็เป็นส่วนหนึ่งของเราที่ยังทำไม่ครบ ยังทำไม่เสร็จ

ลองแกะประสบการณ์ของการเป็นผู้บริหารสถานีโทรทัศน์หน่อย?

การทำโทรทัศน์มี 2 ส่วน คือจิตใจสาธารณะ เราต้องสื่อสารออกไปสู่สังคมแล้ว ข้อมูลต้องถูกต้องและเป็นธรรมต่อสังคม นอกจากมีกฎหมายมาควบคุมเราแล้ว เนื่องจากโทรทัศน์ทั่วไปก็มีธุรกิจอื่นมาจุนเจือด้วย แต่มันมีประเด็นว่า พฤติกรรมของคนดูเปลี่ยนไปเร็วมาก เราจะสังเกตว่าช่วงไหนละครดังก็ดังไปเลย แต่ละครเรื่องต่อไปก็ไปทำเลียนแบบไม่ได้ ลักษณะของรายการข่าวในการนำเสนอ 2 ช่อง ก็ไม่เหมือนกัน ผมมาจากธุรกิจ Agency ที่เป็นคนให้เงินรายการโทรทัศน์ ดูจาก Rating ดูจากพิธีกรที่คนชมชอบ ลูกค้าเขาจะให้เงิน เพื่อที่จะให้ภาพสินค้าของเขาไปปรากฎอยู่ในทีวี แต่พอมาทำทีวีแล้ว ความรับผิดชอบมันสูงกว่า เพราะต้องทำคอนเทนต์เพื่อตอบสนองกับลูกค้า Agency ที่เป็นคนให้เงิน และคนดู


บันทึกการสนทนาโดย กันต์ หิรัญคุปต์ ,เกริกธัช คุณานุปถัมภ์
สัมภาษณ์และเรียบเรียงโดย กฤตนัน ดิษฐบรรจง
แก้ไขข้อมูลเพิ่มเติม ครั้งที่ 2 : 31 สิงหาคม 2563

แสดงความคิดเห็นหน่อย

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.